Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Bài thảo luận quản trị chiến lược tình huống 4 (phân tích môi trường bên trong của tập đoàn nafoods group)
MỤC LỤC
A.Lời mở đầu.............................................................................................................4
B. Nội dung................................................................................................................5
Chương I. Cơ sở lí thuyết........................................................................................5
1.Nguồn lực............................................................................................................5
2.Năng lực..............................................................................................................5
3.Năng lực cốt lõi...................................................................................................6
4. Lợi thế cạnh tranh..............................................................................................7
5. Chuỗi giá trị........................................................................................................9
Chương II: Giới thiệu tập đoàn Nafoods Group.................................................10
1.Khái quát tập đoàn Nafoods Group...................................................................10
2.Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh..............................................................................12
Chương III: Các nguồn lực và năng lực của tập đoàn Nafoods........................13
1. Nguồn lực của tập đoàn Nafoods.....................................................................13
1.1. Nguồn lực hữu hình....................................................................................13
1.1.1. Nguồn lực tài chính..................................................................................13
1.1.2. Nguồn lực vật chất...................................................................................13
1.1.3. Nguồn lực con người...............................................................................14
1.1.4. Nguồn lực tổ chức....................................................................................14
1.2.Nguồn lực vô hình........................................................................................15
1.2.1. Nguồn lực mang tính kĩ năng..................................................................15
1.2.2. Nguồn lực cho đổi mới............................................................................15
1.2.3. Danh tiếng, vị thế.....................................................................................15
2. Năng lực của tập đoàn Nafoods.......................................................................16
3. Năng lực cốt lõi của của Nafoods trên thị trường............................................17
3.1. Có giá trị.....................................................................................................17
3.2. Hiếm............................................................................................................18
3.3.Khó bắt chước và không thể thay thế được.................................................20
3.4.Có thể khai thác được..................................................................................20
Chương IV. Lợi thế cạnh tranh của Nafoods.......................................................21
2
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi1.Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Nafoods.......................................................21
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods.............................22
2.1. Năng suất....................................................................................................22
2.2. Chất lượng..................................................................................................23
2.3. Đổi mới và sáng tạo....................................................................................23
2.4. Sự phản hồi của khách hàng.......................................................................24
Chương V.Chuỗi giá trị của tập đoàn Nafoods....................................................24
1.Logistics đầu vào...............................................................................................24
2. Sản xuất............................................................................................................25
3. Logistics đầu ra................................................................................................27
4. Marketing và bán hàng.....................................................................................27
5. Dịch vụ..............................................................................................................29
6. Cơ sở hạ tầng....................................................................................................29
7. Phát triển công nghệ.........................................................................................30
8. Quản trị nguồn nhân lực..................................................................................31
9. Quản trị thu mua...............................................................................................33
C.Kết luận................................................................................................................34
3A.Lời mở đầu
Trong thời kì kinh tế đang hội nhập và phát triển thì cạnh tranh là yếu tố quan
trọng để quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, nó còn là động lực
giúp doanh nghiệp đó phát triển. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình là việc mà các doanh nghiệp phải luôn phấn đấu để đạt được. Bên cạnh việc
mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mỗi đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà
quản trị chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức
của mình. Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về
điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và
chiến lược nào của công ty khả thi. Thông thường, quy trình phân tích môi trường
bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và đánh giá các nguồn lực, năng lực của
doanh nghiệp. Đây là cơ sở để nhà quản trị chiến lược nhận dạng được năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp. Những năng lực cốt lõi này chính là nền tảng cơ sở của chiến
lược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việt Nam là một đất nước có nền nông nghiệp chiếm ưu thế và đó là lĩnh vực
quan trọng đối với sự phát triển của nước ta. Bên cạnh đó, Việt Nam là một quốc
gia nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa - điều kiện thuận lợi cho việc trồng và
phát triển các loại cây nhiệt đới. Tính đến năm 2011, cả nước ta có 832.000 ha diện
tích đất trồng cây ăn quả với nhiều chủng loại trái cây có chất lượng dinh dưỡng
cao, sản lượng mỗi năm từ 7 – 8 triệu tấn, một trong những nước có diện tích trồng
cây ăn quả lớn trong khu vực. Tận dụng được ưu thế này của Việt Nam, tập đoàn
Nafoods Group với hơn 20 năm xây dựng và phát triển đã luôn nỗ lực đồng hành
cùng nền nông nghiệp Việt Nam. Nafoods Group kiên định với mục tiêu trở thành
tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực châu Á trong lĩnh vực sản xuất
chuỗi giá trị nông nghiệp xanh, cạnh tranh toàn cầu bằng chiến lược phát triển
chuyên nghiệp, bền vững, khép kín từ giống, trồng, chăm sóc, chế biến, xuất khẩu
và phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng.
Để tìm hiểu kĩ hơn về vấn đề trên tập thể nhóm 3 chúng em nghiên cứu về đề
tài : “Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group” để có thể hiểu
rõ hơn về các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp, từ đó biết được về năng lực
cốt lõi của Nafoods Group. Thông qua năng lực cốt lõi đó sẽ biết được lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được điểm mạnh giúp doanh nghiệp có thể
áp dụng các chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, tình hình hiện tại của
doanh nghiệp.
4
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiB. Nội dung
Chương I. Cơ sở lí thuyết
1.Nguồn lực
1.1.Khái niệm
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền
nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Hơn nữa nguồn lực còn bao gồm các yếu
tố cá nhân , xã hội, tập thể.
1.2. Phân loại
Mỗi doanh nghiệp sẽ có các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của
riêng mình:
Nguồn lực hữu hình: là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng
được, gồm 4 nhóm:
- Nguồn lực tài chính: Vốn chủ sở hữu; vốn vay; khả năng tạo ra ngân quỹ
nội bộ doanh nghiệp.
- Nguồn lực vật chất: Sự tinh xảo của trang thiết bị hay địa điểm nhà máy;
quyền chiếm lĩnh các nguồn vật liệu thô.
- Nguồn lực con người: Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông
minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công nghiệp và
lòng trung thành của cá nhân các nhà quản trị và người làm việc.
- Nguồn lực tổ chức: Kết cấu báo báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ
thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy.
Nguồn lực vô hình: là những nguồn lực không thể nhìn thấy và định lượng
được, được chia ra làm 3 nhóm:
- Nguồn lực mang tính kỹ năng: Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay
bí quyết kinh doanh.
- Nguồn lực cho đổi mới: Lao động có kỹ thuật, có kĩ năng
- Danh tiếng: Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về
chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm; danh tiếng đối với nhà cung
cấp.
2.Năng lực
2.1. Khái niệm
Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết một cách
có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
mong muốn.
2.2. Sự hình thành năng lực
Năng lực hình thành dựa trên sự tác động qua lại phức tạp của nguồn
lực hữu hình và vô hình.
Năng lực dựa trên sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến
thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
53.Năng lực cốt lõi
3.1. Khái niệm và ý nghĩa.
Khái niệm: Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược
cạnh tranh. Nó nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty
trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Ý nghĩa:
Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác
biệt riêng của doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình
học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai
thác các nguồn lực và năng lực khác nhau.
3.2. Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi
Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn:
có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.
Năng lực có giá trị
Năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng
cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường
bên ngoài Giúp một DN trung hòa được các mối đe dọa cũng như cơ hội từ bên
ngoài.
Năng lực có tính hiếm
Những năng có tính lực hiếm là những năng lực mà rất ít doanh nghiệp có
được.
Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được
xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn
lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo.
Khi đó lợi thế cạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực
mà các doanh nghiệp khác không có.
Năng lực khó bị bắt chước
Năng lực khó bị bắt chước là một tiêu chuẩn để đánh giá năng lực có phải là
năng lực cốt lõi hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không
thể bắt chước hay nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời
gian.
Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được.
Năng lực không thể thay thế
Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồn
lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương.
Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp được đánh giá là tương đương khi
mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng
một chiến lược.
6
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4. Lợi thế cạnh tranh
4.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối
thủ cạnh tranh khác lại không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt
động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố giúp công ty ngày
thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
4.2. Các loại lợi thế cạnh tranh
Theo M.Porter, có 3 lợi thế cạnh tranh sau:
Lợi thế về chi phí thấp: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ
tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch
vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh
Lợi thế về tập trung hóa: Đòi hỏi doanh nghiệp cần chú trọng vào quá trình
đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền để đạt được một
lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường lớn.
4.3. Các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh
Hiệu suất vượt trội:
- Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất
một đơn vị đầu ra sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào.
- Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. Hiệu
suất vượt trội giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc giảm cấu trúc chi phí.
- Cách thức đạt tới hiệu suất vượt trội:
+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mô.
+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập.
+ Tận dụng đường cong kinh nghiệm.
+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa.
+ Quản trị nguyên liệu đầu vào.
7
Chất lượng vượt trội
Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng
khách hàng
vượt trội
Hiệu suất vượt
trội - Chi phí thấp
- Khác biệt hóa
Sự đổi mới vượt trội+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống
thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng.
Chất lượng vượt trội:
- Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên hai
thuộc tính:
+ Có độ tin cậy cao: Thực hiện mọi chức năng được thiết kế và bền.
+ Tuyệt hảo: được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời.
- Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:
+ Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia
tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng.
+ Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó
giảm cấu trúc chi phí khiến cho lợi nhuận tăng...
- Cách thức đạt chất lượng vượt trội:
+ Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy: ứng dụng các
tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…
+ Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo: Nghiên cứu thuộc
tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng; Thiết kế Sp đi
kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất; ...
Sự đổi mới vượt trội:
- Khái niệm: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hay quy trình mới.
- Ảnh hưởng:
+ Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn.
+ Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại.
+ Giảm chi phí.
- Cách thức đổi mới:
a) Hình thức đổi mới:
+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy
có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp.
+ Đổi mới quy trình: : tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản
xuất.
b) Quy trình đổi mới:
+ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng
+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý.
+ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng.
+ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm.
+ Phát triển các qui trình bổ sung song song.
Đáp ứng khách hàng vượt trội.
- Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu
cầu khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh.
- Cách thức đáp ứng khách hàng:
+ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể
8
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiđáp ứng khách hàng
+ Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng cá nhân hay tổ chức
+ Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp
ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng…
→ Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ
của doanh nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn
hiệu và doanh nghiệp có thể đạt được mức giá tối ưu.
5. Chuỗi giá trị
5.1. Khái niệm
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết thoe chiều dọc
nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị cho
khách hàng, bao gồm:
- 5 hoạt động chính: cung ứng đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm,
marketing- bán hàng, dịch vụ.
- 4 hoạt động hỗ trợ: Quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ,
hoạt động thu mua.
5.2. Mô hình chuỗi giá trị (M.Porter).
M.Porter đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
bao gồm: Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing- bán hàng, dịch
vụ; và các hoạt động hỗ trợ bao gồm: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn lực, phát triển
công nghệ và hoạt động thu mua.
và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong việc nâng cao giá trị
cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông
nghiệp an toàn, bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất. Tập đoàn nhận nâng cao
năng lực sản xuất sẽ cho phép tạo ra được nhiều cơ hội gia tăng thu nhập hơn cho
nông dân địa phương và đáp ứng được yêu cầu thị trường của các thị trường xuất
khẩu có giá trị cao.
Trong quan hệ hợp tác, hỗ trợ: Công ty mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số
đối tác tài chính đầu tư như IFC – Tổ chức tài chính thuộc ngân hàng thế giới. Năm
2019, kêu gọi thành công 8 triệu USD vốn đầu tư vào cổ phiếu ưu đãi từ IFC, IFC
tư vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lí an toàn thực phẩm cho chuỗi cung
ứng lạnh của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An toàn thực phẩm
ISO:22000 được công nhận rộng rãi trên thế giới. Khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật
của IFC hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm
của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn và bền
vững và cải thiện các cơ sở sản xuất, điều đó giúp cho tập đoàn nâng cao năng lực
sản xuất, mở rộng trường xuất khẩu và phát triển hơn mảng kinh doanh giống cây
ăn quả mới.
Ngoài ra, công ty còn phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan. Viện
nghiên cứu và nhân giống cây trồng được thành lập với công suất 6 triệu giống cây
trồng mỗi năm, đáp ứng nhu cầu trong nước, xuất khẩu sang Lào và Trung quốc.
Tập đoàn Nafoods đã khai thác lợi thế cạnh tranh của Đông Nam Á trong việc
trồng các loại trái cây đặc thù gồm chanh dây, chuối, thanh long, dừa và trái cây họ
cam để phát triển các khu vực nguyên liệu của tập đoàn Nafoods tại Việt Nam, Lào,
Campuchia.
Cùng với vị trí thuận lợi của nhà kho, nhà máy gần các cảng biển địa phương,
hơn 5000 tấn sản phẩm trái cây của công ty (~85% tổn xuất khẩu) đã được vận
chuyển đến khắp các nước mỗi năm.
3.2. Hiếm
Tư duy của nhà quản trị: Tư duy khác biệt đã khiến ông Nguyễn Mạnh Hùng
quyết định chọn Quế Phong, huyện cùng kiệt biên giới của tỉnh Nghệ An, để xây dựng
Viện Giống của Nafoods làm không ít người ngạc nhiên khi vừa xa xôi, lại thiếu
điều kiện. Ông có một nhận thức và tầm nhìn đúng đắn khi nhìn ra được Nghệ An
có khí hậu phù hợp, thổ nhưỡng sạch, ít gây nhiễm virus cho giống, giữ an toàn bí
quyết công nghệ. Và đến nay, chanh leo đã trở thành cây trồng chủ lực của huyện
Quế Phong khi 1.200ha được quy hoạch cho loại cây này
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Bài thảo luận quản trị chiến lược tình huống 4 (phân tích môi trường bên trong của tập đoàn nafoods group)
MỤC LỤC
A.Lời mở đầu.............................................................................................................4
B. Nội dung................................................................................................................5
Chương I. Cơ sở lí thuyết........................................................................................5
1.Nguồn lực............................................................................................................5
2.Năng lực..............................................................................................................5
3.Năng lực cốt lõi...................................................................................................6
4. Lợi thế cạnh tranh..............................................................................................7
5. Chuỗi giá trị........................................................................................................9
Chương II: Giới thiệu tập đoàn Nafoods Group.................................................10
1.Khái quát tập đoàn Nafoods Group...................................................................10
2.Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh..............................................................................12
Chương III: Các nguồn lực và năng lực của tập đoàn Nafoods........................13
1. Nguồn lực của tập đoàn Nafoods.....................................................................13
1.1. Nguồn lực hữu hình....................................................................................13
1.1.1. Nguồn lực tài chính..................................................................................13
1.1.2. Nguồn lực vật chất...................................................................................13
1.1.3. Nguồn lực con người...............................................................................14
1.1.4. Nguồn lực tổ chức....................................................................................14
1.2.Nguồn lực vô hình........................................................................................15
1.2.1. Nguồn lực mang tính kĩ năng..................................................................15
1.2.2. Nguồn lực cho đổi mới............................................................................15
1.2.3. Danh tiếng, vị thế.....................................................................................15
2. Năng lực của tập đoàn Nafoods.......................................................................16
3. Năng lực cốt lõi của của Nafoods trên thị trường............................................17
3.1. Có giá trị.....................................................................................................17
3.2. Hiếm............................................................................................................18
3.3.Khó bắt chước và không thể thay thế được.................................................20
3.4.Có thể khai thác được..................................................................................20
Chương IV. Lợi thế cạnh tranh của Nafoods.......................................................21
2
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi1.Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Nafoods.......................................................21
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods.............................22
2.1. Năng suất....................................................................................................22
2.2. Chất lượng..................................................................................................23
2.3. Đổi mới và sáng tạo....................................................................................23
2.4. Sự phản hồi của khách hàng.......................................................................24
Chương V.Chuỗi giá trị của tập đoàn Nafoods....................................................24
1.Logistics đầu vào...............................................................................................24
2. Sản xuất............................................................................................................25
3. Logistics đầu ra................................................................................................27
4. Marketing và bán hàng.....................................................................................27
5. Dịch vụ..............................................................................................................29
6. Cơ sở hạ tầng....................................................................................................29
7. Phát triển công nghệ.........................................................................................30
8. Quản trị nguồn nhân lực..................................................................................31
9. Quản trị thu mua...............................................................................................33
C.Kết luận................................................................................................................34
3A.Lời mở đầu
Trong thời kì kinh tế đang hội nhập và phát triển thì cạnh tranh là yếu tố quan
trọng để quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, nó còn là động lực
giúp doanh nghiệp đó phát triển. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình là việc mà các doanh nghiệp phải luôn phấn đấu để đạt được. Bên cạnh việc
mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mỗi đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà
quản trị chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức
của mình. Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về
điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và
chiến lược nào của công ty khả thi. Thông thường, quy trình phân tích môi trường
bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và đánh giá các nguồn lực, năng lực của
doanh nghiệp. Đây là cơ sở để nhà quản trị chiến lược nhận dạng được năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp. Những năng lực cốt lõi này chính là nền tảng cơ sở của chiến
lược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việt Nam là một đất nước có nền nông nghiệp chiếm ưu thế và đó là lĩnh vực
quan trọng đối với sự phát triển của nước ta. Bên cạnh đó, Việt Nam là một quốc
gia nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa - điều kiện thuận lợi cho việc trồng và
phát triển các loại cây nhiệt đới. Tính đến năm 2011, cả nước ta có 832.000 ha diện
tích đất trồng cây ăn quả với nhiều chủng loại trái cây có chất lượng dinh dưỡng
cao, sản lượng mỗi năm từ 7 – 8 triệu tấn, một trong những nước có diện tích trồng
cây ăn quả lớn trong khu vực. Tận dụng được ưu thế này của Việt Nam, tập đoàn
Nafoods Group với hơn 20 năm xây dựng và phát triển đã luôn nỗ lực đồng hành
cùng nền nông nghiệp Việt Nam. Nafoods Group kiên định với mục tiêu trở thành
tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực châu Á trong lĩnh vực sản xuất
chuỗi giá trị nông nghiệp xanh, cạnh tranh toàn cầu bằng chiến lược phát triển
chuyên nghiệp, bền vững, khép kín từ giống, trồng, chăm sóc, chế biến, xuất khẩu
và phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng.
Để tìm hiểu kĩ hơn về vấn đề trên tập thể nhóm 3 chúng em nghiên cứu về đề
tài : “Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods Group” để có thể hiểu
rõ hơn về các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp, từ đó biết được về năng lực
cốt lõi của Nafoods Group. Thông qua năng lực cốt lõi đó sẽ biết được lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được điểm mạnh giúp doanh nghiệp có thể
áp dụng các chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, tình hình hiện tại của
doanh nghiệp.
4
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiB. Nội dung
Chương I. Cơ sở lí thuyết
1.Nguồn lực
1.1.Khái niệm
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền
nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Hơn nữa nguồn lực còn bao gồm các yếu
tố cá nhân , xã hội, tập thể.
1.2. Phân loại
Mỗi doanh nghiệp sẽ có các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của
riêng mình:
Nguồn lực hữu hình: là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng
được, gồm 4 nhóm:
- Nguồn lực tài chính: Vốn chủ sở hữu; vốn vay; khả năng tạo ra ngân quỹ
nội bộ doanh nghiệp.
- Nguồn lực vật chất: Sự tinh xảo của trang thiết bị hay địa điểm nhà máy;
quyền chiếm lĩnh các nguồn vật liệu thô.
- Nguồn lực con người: Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông
minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công nghiệp và
lòng trung thành của cá nhân các nhà quản trị và người làm việc.
- Nguồn lực tổ chức: Kết cấu báo báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ
thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy.
Nguồn lực vô hình: là những nguồn lực không thể nhìn thấy và định lượng
được, được chia ra làm 3 nhóm:
- Nguồn lực mang tính kỹ năng: Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay
bí quyết kinh doanh.
- Nguồn lực cho đổi mới: Lao động có kỹ thuật, có kĩ năng
- Danh tiếng: Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về
chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm; danh tiếng đối với nhà cung
cấp.
2.Năng lực
2.1. Khái niệm
Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết một cách
có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
mong muốn.
2.2. Sự hình thành năng lực
Năng lực hình thành dựa trên sự tác động qua lại phức tạp của nguồn
lực hữu hình và vô hình.
Năng lực dựa trên sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến
thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
53.Năng lực cốt lõi
3.1. Khái niệm và ý nghĩa.
Khái niệm: Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược
cạnh tranh. Nó nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty
trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Ý nghĩa:
Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác
biệt riêng của doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình
học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai
thác các nguồn lực và năng lực khác nhau.
3.2. Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi
Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn:
có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.
Năng lực có giá trị
Năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng
cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường
bên ngoài Giúp một DN trung hòa được các mối đe dọa cũng như cơ hội từ bên
ngoài.
Năng lực có tính hiếm
Những năng có tính lực hiếm là những năng lực mà rất ít doanh nghiệp có
được.
Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được
xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn
lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo.
Khi đó lợi thế cạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực
mà các doanh nghiệp khác không có.
Năng lực khó bị bắt chước
Năng lực khó bị bắt chước là một tiêu chuẩn để đánh giá năng lực có phải là
năng lực cốt lõi hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không
thể bắt chước hay nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời
gian.
Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được.
Năng lực không thể thay thế
Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồn
lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương.
Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp được đánh giá là tương đương khi
mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng
một chiến lược.
6
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4. Lợi thế cạnh tranh
4.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối
thủ cạnh tranh khác lại không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt
động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố giúp công ty ngày
thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
4.2. Các loại lợi thế cạnh tranh
Theo M.Porter, có 3 lợi thế cạnh tranh sau:
Lợi thế về chi phí thấp: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ
tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịch
vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh
Lợi thế về tập trung hóa: Đòi hỏi doanh nghiệp cần chú trọng vào quá trình
đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền để đạt được một
lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường lớn.
4.3. Các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh
Hiệu suất vượt trội:
- Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất
một đơn vị đầu ra sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào.
- Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. Hiệu
suất vượt trội giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc giảm cấu trúc chi phí.
- Cách thức đạt tới hiệu suất vượt trội:
+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mô.
+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập.
+ Tận dụng đường cong kinh nghiệm.
+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa.
+ Quản trị nguyên liệu đầu vào.
7
Chất lượng vượt trội
Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng
khách hàng
vượt trội
Hiệu suất vượt
trội - Chi phí thấp
- Khác biệt hóa
Sự đổi mới vượt trội+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống
thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng.
Chất lượng vượt trội:
- Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên hai
thuộc tính:
+ Có độ tin cậy cao: Thực hiện mọi chức năng được thiết kế và bền.
+ Tuyệt hảo: được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời.
- Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:
+ Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia
tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng.
+ Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó
giảm cấu trúc chi phí khiến cho lợi nhuận tăng...
- Cách thức đạt chất lượng vượt trội:
+ Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy: ứng dụng các
tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…
+ Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo: Nghiên cứu thuộc
tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng; Thiết kế Sp đi
kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất; ...
Sự đổi mới vượt trội:
- Khái niệm: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hay quy trình mới.
- Ảnh hưởng:
+ Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn.
+ Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại.
+ Giảm chi phí.
- Cách thức đổi mới:
a) Hình thức đổi mới:
+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy
có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp.
+ Đổi mới quy trình: : tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản
xuất.
b) Quy trình đổi mới:
+ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng
+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý.
+ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng.
+ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm.
+ Phát triển các qui trình bổ sung song song.
Đáp ứng khách hàng vượt trội.
- Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu
cầu khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh.
- Cách thức đáp ứng khách hàng:
+ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể
8
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiđáp ứng khách hàng
+ Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng cá nhân hay tổ chức
+ Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp
ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng…
→ Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ
của doanh nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn
hiệu và doanh nghiệp có thể đạt được mức giá tối ưu.
5. Chuỗi giá trị
5.1. Khái niệm
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết thoe chiều dọc
nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị cho
khách hàng, bao gồm:
- 5 hoạt động chính: cung ứng đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm,
marketing- bán hàng, dịch vụ.
- 4 hoạt động hỗ trợ: Quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ,
hoạt động thu mua.
5.2. Mô hình chuỗi giá trị (M.Porter).
M.Porter đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
bao gồm: Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing- bán hàng, dịch
vụ; và các hoạt động hỗ trợ bao gồm: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn lực, phát triển
công nghệ và hoạt động thu mua.
và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong việc nâng cao giá trị
cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông
nghiệp an toàn, bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất. Tập đoàn nhận nâng cao
năng lực sản xuất sẽ cho phép tạo ra được nhiều cơ hội gia tăng thu nhập hơn cho
nông dân địa phương và đáp ứng được yêu cầu thị trường của các thị trường xuất
khẩu có giá trị cao.
Trong quan hệ hợp tác, hỗ trợ: Công ty mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số
đối tác tài chính đầu tư như IFC – Tổ chức tài chính thuộc ngân hàng thế giới. Năm
2019, kêu gọi thành công 8 triệu USD vốn đầu tư vào cổ phiếu ưu đãi từ IFC, IFC
tư vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lí an toàn thực phẩm cho chuỗi cung
ứng lạnh của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An toàn thực phẩm
ISO:22000 được công nhận rộng rãi trên thế giới. Khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật
của IFC hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm
của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn và bền
vững và cải thiện các cơ sở sản xuất, điều đó giúp cho tập đoàn nâng cao năng lực
sản xuất, mở rộng trường xuất khẩu và phát triển hơn mảng kinh doanh giống cây
ăn quả mới.
Ngoài ra, công ty còn phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan. Viện
nghiên cứu và nhân giống cây trồng được thành lập với công suất 6 triệu giống cây
trồng mỗi năm, đáp ứng nhu cầu trong nước, xuất khẩu sang Lào và Trung quốc.
Tập đoàn Nafoods đã khai thác lợi thế cạnh tranh của Đông Nam Á trong việc
trồng các loại trái cây đặc thù gồm chanh dây, chuối, thanh long, dừa và trái cây họ
cam để phát triển các khu vực nguyên liệu của tập đoàn Nafoods tại Việt Nam, Lào,
Campuchia.
Cùng với vị trí thuận lợi của nhà kho, nhà máy gần các cảng biển địa phương,
hơn 5000 tấn sản phẩm trái cây của công ty (~85% tổn xuất khẩu) đã được vận
chuyển đến khắp các nước mỗi năm.
3.2. Hiếm
Tư duy của nhà quản trị: Tư duy khác biệt đã khiến ông Nguyễn Mạnh Hùng
quyết định chọn Quế Phong, huyện cùng kiệt biên giới của tỉnh Nghệ An, để xây dựng
Viện Giống của Nafoods làm không ít người ngạc nhiên khi vừa xa xôi, lại thiếu
điều kiện. Ông có một nhận thức và tầm nhìn đúng đắn khi nhìn ra được Nghệ An
có khí hậu phù hợp, thổ nhưỡng sạch, ít gây nhiễm virus cho giống, giữ an toàn bí
quyết công nghệ. Và đến nay, chanh leo đã trở thành cây trồng chủ lực của huyện
Quế Phong khi 1.200ha được quy hoạch cho loại cây này
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: quản trị chiến lược ảnh hưởng yếu tố chất lượng vượt trội, Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chất lương vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, phân tích khái quát tình hình kinh doanh của công ty nafoods group, kho hàng của nafoods, nafoods phân khúc thị trường
Sửa lần cuối: