hoahongkhonggai_1411
New Member
Triết lý Goldilock trong quản lý nhân viên
Goldilocks từ lâu được xem như một thách thức “kinh điển” trong quản lý và điều hành kinh doanh.
Nếu chủ doanh nghề thúc đẩy nhân viên quá mức để đạt được các kết quả, họ sẽ phẫn nỗ với sếp. Họ nói xấu sau lưng sếp, chua chát than phiền về một môi trường làm chuyện bóc lột – nơi mà cuộc sống của họ bị hiến sinh cho sự giàu có của doanh nghiệp. Bất cứ thời cơ nào có được, họ sẽ chuyển sang ngay doanh nghề khác, rất có thể là một trong số các đối thủ cạnh tranh.
Song nếu chủ doanh nghề quá tốt đối với nhân viên và gỡ bỏ các yêu cầu để làm ra (tạo) dựng một môi trường làm chuyện thoải mái, tràn ngập sự vui vẻ, điều gì xảy ra? Các nhân viên bắt đầu suy nghĩ sếp rất dễ dãi và lợi dụng ngay bản tính tốt đẹp đó.
Họ đề nghị ngày càng nhiều thứ hơn, thậm chí khi những gì doanh nghề đang đem lại cho họ vừa cao hơn mức trung bình của ngành. Các nhân viên bắt đầu trễ nải với công việc. Không những vậy, các nhân viên bắt đầu bình luận về các quyết định của ban quản lý, và khăng khăng rằng chủ doanh nghề còn rất nhiều điều cần làm hơn nữa.
Thách thức ở chỗ chủ doanh nghề cần xây dựng mối quan hệ với nhân viên thế nào cho thích hợp? Làm thế nào có được một môi trường làm chuyện tích cực và lành mạnh cho các nhân viên nhưng cũng bất quá dễ dãi?
Bob Weiner - chủ tịch hãng Constantine Carpet – người mà lâu nay phải đối mặt hết sức khó khăn với thách thức Goldilock trong quản lý nhân sự. Constantine Carpet là nhà sản xuất thảm hàng đầu tại Mỹ, với trên 270 nhân viên vănphòng chốngtại hội sở chính và một vài vănphòng chốngđại diện.
Điều đáng mừng là Bob vừa tìm ra giải pháp cho thách thức Goldilock và kết quả Constantine Carpet được nhiều người biết đến cho một môi trường làm chuyện tích cực và các mối quan hệ sếp-nhân viên tốt đẹp trong mỗi ngày làm việc.
Dưới đây là một vài mật (an ninh) pháp của Weiner trong vấn đề mối quan hệ thành công với các nhân viên:
1. Bạn bất phải là “Sếp”
Weiner cho biết: “Các nhân viên của tui nên suy nghĩ về công ty cũng như sự thịnh vượng chung, chứ bất phải về mối quan hệ với tui trên cương vị một cá nhân”.
Theo giải thích Weiner, các nhân viên ngày nay có xu hướng đặt câu hỏi nhiều hơn cho các nhà quản lý và rất dễ phẫn nộ với sếp vì một bất cùng cá nhân nào đó. “Các chủ doanh nghề không thể chỉ nói với tất cả người rằng hãy làm điều gì đó bởi vì ‘tui là sếp’. Kết quả sẽ trái ngược”, Weiner nhận định.
Chìa khoá ở chỗ hãy đảm bảo rằng các nhân viên bất nhìn nhận chủ doanh nghề như một ai đó quá hào phóng hay quá keo kiệt, mà phải là ai đó thực sự thông minh và có đủ tiềm năng xây dựng một doanh nghề thành công. Chủ doanh nghề nên là người mà bộc bạch được cho các nhân viên thấy rằng trong trường hợp doanh nghề làm ăn phát đạt, những nhân viên nào có năng lực và làm chuyện hiệu quả cũng sẽ phát đạt theo.
2. Sếp bất là bạn của nhân viên
Weiner nhớ lại khi Constantine Carpet mới bắt đầu đạt được các kết quả tốt, “tui rất gần gũi với các nhân viên, và đôi lúc đó là vấn đề đối với tôi, chẳng hạn như khi tui phải sa thải họ”.
Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của chuyện xây dựng các chính sách khi công ty vừa lớn mạnh qua giai đoạn khởi sự ban đầu, và để các nhân viên biết rằng thành công của họ sẽ phụ thuộc vào sự tuân thủ các chính sách đó chứ bất phải các mối quan hệ cá nhân với sếp.
3. Đưa công ty trở thành “người thứ ba trong căn phòng”
Weiner cho biết: “Các nhân viên nên suy nghĩ về thành công của công ty, chứ bất phải thành công của họ. Ông luôn nhấn mạnh với các nhân viên rằng một mục tiêu nào đó trước hết là cho lợi ích của cả công ty và từ đó là lợi ích của mỗi người.
Từ đó, lời khuyên của Weiner là: “Bạn đặt công ty vào trong một cănphòng chốngnhư một người thứ ba cùng với bạn và nhân viên, rồi bạn nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba này hạnh phúc, bạn và các nhân viên cũng sẽ hạnh phúc theo”.
4. Xây dựng các khích lệ nhóm, thay cho các khích lệ cá nhân
Weiner nhìn nhận quả quyết rằng các phần thưởng cùng những khích lệ khác bất nên phụ thuộc vào kết quả công chuyện của cá nhân mà nên được phụ thuộc trên kết quả kinh doanh của công ty.
Minh họa cho nhận định này, Weiner kể về các phần thưởng hiệu suất công chuyện tại Constantine Carpet: “Chúng tui đặt ra các mục tiêu đầu ra cho hoạt động nhuộm hay trang trí, và đảm bảo rằng tất cả người biết nếu toàn thể nhà máy sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn tính trên đầu người và đạt được hạn ngạch, tất cả tất cả người đều có lợi; nếu vượt hạn ngạch, tất cả người trong nhà máy sẽ nhận được phần thưởng lớn”.
5. Là một sếp thấu hiểu nhân viên
Vào một mùa hè nóng nực, tại Constantine Carpet, Weiner trang bị các quạt gió và máy làm lạnh tại khắp tất cả nơi trong vănphòng chốnglàm việc, cũng như nhiều thiết bị khác để các nhân viên cảm giác thoải mái và mát mẻ. Weiner khuyên rằng các chủ doanh nghề nên chủ động làm như vậy mà bất đợi đến khi các nhân viên yêu cầu.
6. Để các nhân viên nhìn nhận được tính logic của vấn đề
Cuối cùng, Weiner cho biết rằng các chủ doanh nghề không nên phải thường xuyên giải thích cặn kẽ với các nhân viên, chuyện để các nhân viên thấy được tính logic trong những gì mình đang làm là rất quan trọng.
Weiner nói: “Nếu tất cả người có thể thấy tại sao những gì bạn đang làm lại có ý nghĩa lớn, nếu tất cả người có thể thấy được yếu tố hợp lý trong công chuyện của bạn và rằng nó giúp ích nhiều cho thành công và giá trị kinh doanh chung, tất cả người sẽ bất xem đó như một lệnh chuyên quyền từ người sếp độc đoán”.
Hay như Benjamin Franklin vừa từng nói trong năm 1776 trước sức ép tấn công của quân đội Anh vào Philadelphia: “Hỡi những chàng trai, nếu chúng ta bất đoàn kết lại với nhau trong quãng thời (gian) gian khó khăn này, hãy chắc chắn rằng tất cả chúng ta sẽ được treo cổ riêng rẽ”.
Goldilocks từ lâu được xem như một thách thức “kinh điển” trong quản lý và điều hành kinh doanh.
Nếu chủ doanh nghề thúc đẩy nhân viên quá mức để đạt được các kết quả, họ sẽ phẫn nỗ với sếp. Họ nói xấu sau lưng sếp, chua chát than phiền về một môi trường làm chuyện bóc lột – nơi mà cuộc sống của họ bị hiến sinh cho sự giàu có của doanh nghiệp. Bất cứ thời cơ nào có được, họ sẽ chuyển sang ngay doanh nghề khác, rất có thể là một trong số các đối thủ cạnh tranh.
Song nếu chủ doanh nghề quá tốt đối với nhân viên và gỡ bỏ các yêu cầu để làm ra (tạo) dựng một môi trường làm chuyện thoải mái, tràn ngập sự vui vẻ, điều gì xảy ra? Các nhân viên bắt đầu suy nghĩ sếp rất dễ dãi và lợi dụng ngay bản tính tốt đẹp đó.
Họ đề nghị ngày càng nhiều thứ hơn, thậm chí khi những gì doanh nghề đang đem lại cho họ vừa cao hơn mức trung bình của ngành. Các nhân viên bắt đầu trễ nải với công việc. Không những vậy, các nhân viên bắt đầu bình luận về các quyết định của ban quản lý, và khăng khăng rằng chủ doanh nghề còn rất nhiều điều cần làm hơn nữa.
Thách thức ở chỗ chủ doanh nghề cần xây dựng mối quan hệ với nhân viên thế nào cho thích hợp? Làm thế nào có được một môi trường làm chuyện tích cực và lành mạnh cho các nhân viên nhưng cũng bất quá dễ dãi?
Bob Weiner - chủ tịch hãng Constantine Carpet – người mà lâu nay phải đối mặt hết sức khó khăn với thách thức Goldilock trong quản lý nhân sự. Constantine Carpet là nhà sản xuất thảm hàng đầu tại Mỹ, với trên 270 nhân viên vănphòng chốngtại hội sở chính và một vài vănphòng chốngđại diện.
Điều đáng mừng là Bob vừa tìm ra giải pháp cho thách thức Goldilock và kết quả Constantine Carpet được nhiều người biết đến cho một môi trường làm chuyện tích cực và các mối quan hệ sếp-nhân viên tốt đẹp trong mỗi ngày làm việc.
Dưới đây là một vài mật (an ninh) pháp của Weiner trong vấn đề mối quan hệ thành công với các nhân viên:
1. Bạn bất phải là “Sếp”
Weiner cho biết: “Các nhân viên của tui nên suy nghĩ về công ty cũng như sự thịnh vượng chung, chứ bất phải về mối quan hệ với tui trên cương vị một cá nhân”.
Theo giải thích Weiner, các nhân viên ngày nay có xu hướng đặt câu hỏi nhiều hơn cho các nhà quản lý và rất dễ phẫn nộ với sếp vì một bất cùng cá nhân nào đó. “Các chủ doanh nghề không thể chỉ nói với tất cả người rằng hãy làm điều gì đó bởi vì ‘tui là sếp’. Kết quả sẽ trái ngược”, Weiner nhận định.
Chìa khoá ở chỗ hãy đảm bảo rằng các nhân viên bất nhìn nhận chủ doanh nghề như một ai đó quá hào phóng hay quá keo kiệt, mà phải là ai đó thực sự thông minh và có đủ tiềm năng xây dựng một doanh nghề thành công. Chủ doanh nghề nên là người mà bộc bạch được cho các nhân viên thấy rằng trong trường hợp doanh nghề làm ăn phát đạt, những nhân viên nào có năng lực và làm chuyện hiệu quả cũng sẽ phát đạt theo.
2. Sếp bất là bạn của nhân viên
Weiner nhớ lại khi Constantine Carpet mới bắt đầu đạt được các kết quả tốt, “tui rất gần gũi với các nhân viên, và đôi lúc đó là vấn đề đối với tôi, chẳng hạn như khi tui phải sa thải họ”.
Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của chuyện xây dựng các chính sách khi công ty vừa lớn mạnh qua giai đoạn khởi sự ban đầu, và để các nhân viên biết rằng thành công của họ sẽ phụ thuộc vào sự tuân thủ các chính sách đó chứ bất phải các mối quan hệ cá nhân với sếp.
3. Đưa công ty trở thành “người thứ ba trong căn phòng”
Weiner cho biết: “Các nhân viên nên suy nghĩ về thành công của công ty, chứ bất phải thành công của họ. Ông luôn nhấn mạnh với các nhân viên rằng một mục tiêu nào đó trước hết là cho lợi ích của cả công ty và từ đó là lợi ích của mỗi người.
Từ đó, lời khuyên của Weiner là: “Bạn đặt công ty vào trong một cănphòng chốngnhư một người thứ ba cùng với bạn và nhân viên, rồi bạn nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba này hạnh phúc, bạn và các nhân viên cũng sẽ hạnh phúc theo”.
4. Xây dựng các khích lệ nhóm, thay cho các khích lệ cá nhân
Weiner nhìn nhận quả quyết rằng các phần thưởng cùng những khích lệ khác bất nên phụ thuộc vào kết quả công chuyện của cá nhân mà nên được phụ thuộc trên kết quả kinh doanh của công ty.
Minh họa cho nhận định này, Weiner kể về các phần thưởng hiệu suất công chuyện tại Constantine Carpet: “Chúng tui đặt ra các mục tiêu đầu ra cho hoạt động nhuộm hay trang trí, và đảm bảo rằng tất cả người biết nếu toàn thể nhà máy sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn tính trên đầu người và đạt được hạn ngạch, tất cả tất cả người đều có lợi; nếu vượt hạn ngạch, tất cả người trong nhà máy sẽ nhận được phần thưởng lớn”.
5. Là một sếp thấu hiểu nhân viên
Vào một mùa hè nóng nực, tại Constantine Carpet, Weiner trang bị các quạt gió và máy làm lạnh tại khắp tất cả nơi trong vănphòng chốnglàm việc, cũng như nhiều thiết bị khác để các nhân viên cảm giác thoải mái và mát mẻ. Weiner khuyên rằng các chủ doanh nghề nên chủ động làm như vậy mà bất đợi đến khi các nhân viên yêu cầu.
6. Để các nhân viên nhìn nhận được tính logic của vấn đề
Cuối cùng, Weiner cho biết rằng các chủ doanh nghề không nên phải thường xuyên giải thích cặn kẽ với các nhân viên, chuyện để các nhân viên thấy được tính logic trong những gì mình đang làm là rất quan trọng.
Weiner nói: “Nếu tất cả người có thể thấy tại sao những gì bạn đang làm lại có ý nghĩa lớn, nếu tất cả người có thể thấy được yếu tố hợp lý trong công chuyện của bạn và rằng nó giúp ích nhiều cho thành công và giá trị kinh doanh chung, tất cả người sẽ bất xem đó như một lệnh chuyên quyền từ người sếp độc đoán”.
Hay như Benjamin Franklin vừa từng nói trong năm 1776 trước sức ép tấn công của quân đội Anh vào Philadelphia: “Hỡi những chàng trai, nếu chúng ta bất đoàn kết lại với nhau trong quãng thời (gian) gian khó khăn này, hãy chắc chắn rằng tất cả chúng ta sẽ được treo cổ riêng rẽ”.
 |  |  |  |
|  |  |  |  |
