phuong02032001
New Member
Download miễn phí Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam
MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
PHẦN I:NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 3
I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 3
1. Những khái niệm cơ bản. 3
1.1. Động lực lao động. 3
1.2. Tạo động lực lao động. 3
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động. 3
2.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động. 3
2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. 6
3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. 8
3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow. 8
3.2. Học thuyết tăng cường tích cực. 9
3.3. Học thuyết kỳ vọng. 9
3.4. Học thuyết công bằng. 10
3.6. Học thuyết hệ thống hai yếu tố. 10
3.5. Học thuyết đặt mục tiêu. 10
II. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. 11
1. Các công cụ tài chính. 11
1.1. Tiền lương. 11
1.2. Tiền thưởng. 12
1.3. Phụ cấp. 14
1.4. Phúc lợi và các dịch vụ. 14
2. Các công cụ phi tài chính. 16
2.1. Bản thân của công việc. 16
2.2. Môi trường làm việc. 17
III. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG QUẢN LÝ. 19
1. Các khái niệm về lao động quản lý. 19
2. Đặc điểm của lao động quản lý. 20
3. Vai trò của lao động quản lý. 20
4. Đặc trưng của tạo động lực cho lao động quản lý. 21
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. 22
Phần II:ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. 24
I. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. 24
1. Quá trình hình thành phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam. 24
1.1. Tên, trụ sở của Tổng công ty. 24
1.2. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty. 24
2. Hệ thống bộ máy tổ chức của Tổng công ty. 25
2.1. Cơ quan văn phòng của Tổng công ty: 27
2.2. Khối sự nghiệp. 31
2.3. Khối sản xuất. 31
2.4. Khối thương mại. 31
2.5. Khối liên doanh. 31
8.Công ty gia công thép VINANIC. 31
3. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. 31
4. Một số đặc điểm của Tổng công ty thép Việt Nam ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lao động quản lý. 33
4.1. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh. 33
4.1.1. Thị trường thép thế giới và trong nước 33
4.1.2. Đối thủ cạnh tranh. 34
4.2. Đặc điểm về lao động quản lý ở văn phòng Tổng công ty. 34
4.2.1. Tình hình lao động chung ở văn phòng Tổng công ty. 34
4.2.2. Cơ cấu lao động theo giới. 35
4.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ. 36
4.2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi. 37
5.Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. 38
II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. 40
1. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lao động quản lý. 40
1.1. Xây dựng và tuyên truyền mục tiêu hoạt động của Tổng công ty đến với người lao động. 40
1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. 42
1.3. Đánh giá thực hiện công việc. 43
2. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi. 47
3. Kích thích lao động. 48
3.1. Kích thích vật chất. 48
3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương 48
3.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng. 59
3.1.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp. 61
3.1.4. Tạo động lực thông qua hoạt động phúc lợi và dịch vụ. 62
3.2. Kích thích tinh thần 64
3.2.1. Bản thân công việc. 64
3.2.2. Môi trường làm việc. 65
Phần III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ Ở VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. 70
I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI. 70
II. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ Ở VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY. 71
1. Xây dựng các tiêu chuẩn, nhiệm vụ rõ ràng cho từng vị trí lao động. 71
1.1. Xây dựng các bản mô tả công việc. 71
1.2. Xây dựng các bản mô tả công việc. 73
1.3. Đánh giá thực hiện công việc 74
I. Tinh thần kỷ luật, thái độ 75
5. Tích cực trong công việc. 75
II. Khả năng chuyên môn, nghiệp vụ 75
3. Có đề xuất, sáng kiến, năng động trong công việc. 75
III. Kết quả công tác 75
1. Hoàn thành công việc được giao. 75
2. Tạo điều kiện đầy đủ cho cán bộ quản lý thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của mình. 76
2.1. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho lao động quản lý để họ hoàn thành công việc tốt nhất. 77
2.2. Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. 81
2.3. Tạo dựng uy tín của Tổng công ty đối với người lao động trong văn phòng Tổng công ty và trên thương trường. 83
2.4. Làm cho người lao động tin tưởng vào sự phát triển của Tổng công ty. 84
3. Nâng cao hiệu quả của các khuyến khích vật chất và tinh thần. 85
3.1. Duy trì và hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho người lao động. 85
3.2. Kết hợp hài hòa các khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. 88
KẾT LUẬN 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.
1. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lao động quản lý.
1.1. Xây dựng và tuyên truyền mục tiêu hoạt động của Tổng công ty đến với người lao động.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trong quá trình hoạt
động không thể không đặt ra các mục tiêu và thực hiện chúng. Việc đặt ra
các mục tiêu là nhiệm vụ hết sức cần thiết của bất kỳ tổ chức nào. Để thực hiện được các mục tiêu này thì đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức. Vì thế doanh nghiệp không chỉ phải xây dựng các nhiệm vụ mà còn phải tuyên truyền đến người lao động để họ thực hiện. Việc này có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự thành công của tổ chức.
Tại Tổng công ty thép Việt Nam vấn đề này đã được lãnh đạo Tổng công ty nhận thức rõ và tổ chức thực hiện. Những cán bộ lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ phổ biến các nhiệm vụ cho các nhân viên và phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người.
Tổng công ty đã xác định mục tiêu chung của Tổng công ty trong thời gian tới là đáp ứng tối đa nhu cầu thép trong nước và tăng cường xuất khẩu,
cụ thể là:
+ Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị, dây chuyền công nghệ, cải tạo nâng cấp các cơ sở hiện có, mua mới các dây chuyền thiết bị.
+ Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, song song với việc xây dựng công ty mẹ vững mạnh là việc tiến hành cổ phần hóa các đơn vị thành viên.
+ Xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh cả về lượng và chất.
Tổng công ty đã tiến hành kiểm tra công tác phổ biến các mục tiêu hoạt động này đến tất cả lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thì thu được kết quả là gần 100% lao động tại đây nắm rõ các mục tiêu này.
Kết quả này cho thấy Tổng công ty đã làm rất tốt công tác xây dựng và phổ biến các mục tiêu hoạt động đến từng người lao động. Làm tốt công tác này, người lao động sẽ ý thức được trách nhiệm của bản thân trong việc hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Người lao động cũng sẽ chủ động thực hiện công việc của mình, họ sẽ cảm giác mình có ý nghĩa và quan trọng đối với Tổng công ty.
1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.
Để xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động thì cần xây dựng bản mô tả công việc cho công việc mà họ đảm nhận. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là công việc rất quan trọng để có thể tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam, có 9 phòng chức năng, các phòng này đều có các quyết định thành lập và phân công các chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Về công tác phân công nhiệm vụ cho từng lao động cụ thể trong từng phòng là do trưởng phòng chuyên môn kết hợp với phòng Tổ chức lao động xây dựng nhiệm vụ và phân công cho từng người.
Việc xây dựng và phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người lao động trong Tổng công ty được thực hiện đầy đủ và cụ thể, rõ ràng. Gần 100% những công việc do các cán bộ quản lý trong Tổng công ty đảm nhiệm đều được xây dựng nhiệm vụ thực hiện công việc cụ thể. Điều này đã tạo thuận lợi cho các cán bộ quản lý ở Tổng công ty thực hiện nhiệm vụ được giao một cách dễ dàng và đạt hiệu quả. Ta có thể thấy rõ việc xây dựng các nhiệm vụ cụ thể trong thông báo phân công nhiệm vụ phòng Tổ chức lao động Tổng công ty thép Việt Nam (phụ lục 1).
Tuy nhiên việc thực hiện công tác này chưa thật sự đạt hiệu quả cao. Tuy mỗi lao động quản lý ở từng phòng đều được phân công nhiệm vụ cụ thể, và rõ ràng nhưng công tác chỉ đạo, giám sát, quản lý việc thực hiện các nhiệm vụ đã phân chia chưa thật sự tốt. Một số nhiệm vụ được người lao động thực hiện chỉ mang tính hình thức, chưa thật sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu đặt ra.
Nguyên nhân là do công tác hướng dẫn thực hiện và kiểm tra chưa được chặt chẽ và thường xuyên, thiếu tinh thần trách nhiệm. Vì thế Tổng công ty cần thực hiện công tác này tốt hơn nữa.
Đối với công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động, hiện nay Tổng công ty vẫn chưa xây dựng được một hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể trong Tổng công ty một cách hoàn thiện và đẩy đủ. Không phải tất cả các vị trí đều được xây dựng các bản tiêu chuẩn công việc. Nguyên nhân là do Tổng công ty chưa thật sự quan tâm và nhận thức đúng về tầm quan trọng của vấn đề này. Thêm vào đó do thiếu sự hợp tác giữa các cán bộ phòng Tổ chức lao động với các trưởng phòng ban chức năng, chuyên môn. Kinh phí cho việc thực hiện một hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu. Chính vì vậy đến nay công tác này vẫn chưa thể thực hiện được trọn vẹn.
1.3. Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng, kết quả của nó là căn cứ để cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và nó còn giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, đào tạo,..
Nhận thức được tầm quan trọng đó, Tổng công ty thường xuyên tổ chức
đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động.
Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động cấp dưới do người cán bộ lãnh đạo trực tiếp đánh giá, việc đánh giá này dựa vào khối lượng công việc mà người lao động cấp dưới đã được giao và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Một năm Tổng công ty tổ chức đánh giá thực hiện công việc 4 lần vào cuối mỗi quý. Tổng công ty đã xây dựng các mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí lao động quản lý và thực hiện đánh giá theo các mẫu phiếu này. Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để tính lương và sử dụng trong công tác khen thưởng, đào tạo,.. cho người lao động. Nhờ có hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc này mà người lao động trong Tổng công ty có ý thức hoàn thành công việc tốt hơn, vì kết quả này ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của bản thân họ.
Tuy nhiên việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Tổng công ty vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế. Việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa hiệu quả, các tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc chưa cụ thể, rõ ràng. Tuy rằng các vị trí quản lý đều được xây dựng các mẫu phiếu đánh giá và tổ chức đánh giá, nhưng việc đánh giá chưa thật sự đạt hiệu quả cao. Việc đánh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo chất lượng, có những trường hợp chỉ đánh giá qua loa, kém sự chính xác. Đặc biệt ở một số vị trí, việc đánh giá chỉ mang tính h