Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Download Luận văn Biến động nhân sự tại bộ phận Beverage khách sạn Renaissance Riverside Saigon: Thực trạng và những giải pháp
MỞ ĐẦU
Hơn ba mươi lăm năm sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước ta đi vào giai đoạn củng cố, xây dựng, phát triển và hội nhập. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện đang là xu thế khách quan chi phối trực tiếp sự phát triển kinh tế xã hội cũng như quan hệ quốc tế của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong tình hình hiện nay, Việt Nam đang tiếp tục xây dựng và hoàn thiện nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa, nhằm đạt mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Đóng góp vào tổng thu nhập quốc dân mỗi năm hàng chục ngàn tỷ đồng, mang lại hiệu quả kinh tế, xóa đói giảm nghèo, làm giàu cho xã hội,… du lịch trở thành một trong số những ngành kinh tế mũi nhọn đang được quan tâm. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch Thế giới, tính đến cuối tháng 4/2010, Việt Nam đứng thứ tư với mức tăng trưởng ấn tượng trên 30%, chỉ sau Sri Lanka, Ảrập Xêút và Israel. Du lịch không ngừng phát triển, kéo theo sự phát triển của nhiều ngành kinh tế cũng như nhiều yếu tố văn hóa xã hội khác.
Đối với sự phát triển của ngành Du lịch, ngành Khách sạn – Nhà hàng có vai trò khá quan trọng bởi nó là yếu tố cần và đủ để tạo nên một sản phẩm du lịch hoàn hảo, nó thỏa mãn nhu cầu ăn - ở, hai nhu cầu đầu tiên thiết yếu của con người. Du lịch, Nhà hàng và Khách sạn có mối quan hệ mật thiết, tương hỗ, tác động lẫn nhau.
Đi cùng xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO,… mở ra nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành Du lịch – Khách sạn nói riêng: thị trường đa dạng, nguồn khách phong phú, tăng cường giao lưu hợp tác quốc tế, cơ hội quảng bá du lịch Việt Nam rộng khắp,… Thế nhưng bên cạnh cơ hội, ngành Du lịch – Khách sạn cũng đối mặt vô số những thách thức. Đó là việc làm sao để tạo được vị thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ, không ngừng đổi mới sáng tạo cho ra những sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Ngoài ra, do tính chất đặc thù riêng biệt, một trong những khó khăn thường gặp ở các doanh nghiệp khách sạn, đó là vấn đề quản trị nhân sự và biến động nhân sự trong tình hình hiện nay.
Đề tài này được chọn bởi tính phổ biến và giá trị ứng dụng của nó. Bất kì doanh nghiệp có sử dụng lao động nào cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất. Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài việc làm cách nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình hình nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh. Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như mở được cánh cửa đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
Mục tiêu đề tài này là nghiên cứu thực trạng tình hình biến động nhân sự nhằm tìm ra nguyên nhân, những hậu quả do tình hình này gây ra, từ đó kiến nghị một số giải pháp khắc phục.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu tìm hiểu thực trạng nhân sự tại bộ phận Beverage, trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside Saigon, trên cơ sở những lý thuyết về quản lý khách sạn và quản trị nguồn nhân lực cùng với một số tài liệu và website có liên quan.
Phương pháp nghiên cứu: Ngoài việc dành phần lớn thời gian nghiên cứu trên bàn giấy, đề tài còn được đầu tư bằng nguồn kiến thức thực tế thông qua quá trình trực tiếp làm việc tại khách sạn, tiếp xúc và trao đổi với các cấp quản lý cũng như theo sát tìm hiểu qua các đồng nghiệp. Bên cạnh đó, Internet cũng là một trong những phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài này.
Đề tài có kết cấu 4 phần:
Chương 1 – Cơ sở lý luận của đề tài. Phần này tổng hợp lý thuyết gồm những định nghĩa, khái niệm, vai trò, chức năng mang tính tổng quát về Khách sạn, Quản lý khách sạn, Nhân sự và Quản trị nhân sự trong khách sạn.
Chương 2 – Giới thiệu tổng quan khách sạn Renaissance Riverside Saigon. Khách sạn được mô tả trong phần này bằng cái nhìn bao quát từ quá trình hình thành, phát triển, vị trí địa lý, kiến trúc xây dựng, cơ sở vật chất kỹ thuật, lĩnh vực kinh doanh, cho đến cơ cấu tổ chức và định hướng phát triển trong tương lai gần.
Chương 3 – Thực trạng tại bộ phận Beverage. Phần này đi sâu phân tích hoạt động quản lý nhân sự, những chính sách nhân sự đang được áp dụng tại bộ phận Beverage, phân tích một số nguyên nhân gây ra sự biến động về nhân sự và những ảnh hưởng trực tiếp của nó.
Chương 4 – Một số giải pháp kiến nghị. Đây là phần quan trọng, kiến nghị một số giải pháp nhằm khắc phục những hậu quả do tình hình biến động nhân sự gây ra, đồng thời từng bước xây dựng đội ngũ nhân sự mới vững về chất, bền về lượng, củng cố và phát triển hoạt động kinh doanh.
Sau cùng là phần tổng kết nhằm đánh giá lại quá trình nghiên cứu đề tài, giải quyết được gì và những vấn đề nào còn tồn đọng.
Ý tưởng đề tài xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị, hàng loạt nhân viên chính thức, thời vụ và bán thời gian đều nộp đơn xin nghỉ việc. Tình trạng thiếu hụt nhân sự trầm trọng khiến các cấp lãnh đạo, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp luôn phải đối mặt với hàng loạt khó khăn: làm thế nào để tiếp tục hoạt động đồng thời không làm giảm chất lượng dịch vụ, làm thế nào để củng cố lực lượng khi mà những “lính tài, tướng giỏi” đều lần lượt ra đi, làm thế nào khi cấp trên luôn đặt ra những yêu cầu “chuẩn” trong lúc nhân sự thiếu hụt, một người phải “gánh gồng” việc của hai, ba người,…
Trước tất cả những gì đã và đang diễn ra tại bộ phận Beverage, Khách sạn Renaissance Riverside Saigon, là sinh viên ngành du lịch - khách sạn đang thực tập tại bộ phận này, tui nhìn thấy những khổ tâm, trăn trở của các anh, chị cấp quản lý trực tiếp. Thông qua đề tài này, tui hy vọng sẽ góp một phần nhỏ giúp các anh, chị tìm ra nguyên nhân nhằm tháo gỡ những vướng mắc hiện tại, cùng xây dựng bộ phận Beverage ngày càng phát triển.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành đề tài một cách tốt nhất nhưng vì thời gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị cùng tất cả các bạn để đề tài được đầy đủ, phong phú và ý nghĩa hơn.
Trân trọng kính chào.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN
VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN
1.1. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN VÀ NGÀNH QUẢN LÝ KHÁCH SẠN
1.1.1. Khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
Có nguồn gốc từ tiếng Pháp, khách sạn là cơ sở cho thuê ở trọ hay nói cách khác là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú. Không chỉ khách sạn mới có dịch vụ lưu trú, ngày nay có rất nhiều cơ sở kinh doanh loại hình dịch vụ này như nhà trọ, nhà nghỉ, cao cấp hơn có nhà khách, biệt thự nghỉ dưỡng,… nhưng khách sạn là hình thái phổ biến hơn cả.
Theo luật du lịch Việt Nam năm 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê buồng, giường, và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu.”
Như vậy, khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi của họ. Dù đẳng cấp cao thấp khác nhau, quy mô to nhỏ khác nhau nhưng khách sạn ở bất kì đâu trên thế giới được xây dựng cũng không nằm ngoài mục đích thu lợi từ việc đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mà chủ yếu là dịch vụ lưu trú và một số dịch vụ bổ trợ khác.
Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch (Ban hành kèm theo Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp lại một cách ngắn gọn về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận. Sản phẩm dịch vụ khách sạn ngày nay không chỉ bao gồm sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí mà còn bao gồm thương mại, thẩm mỹ,….
1.1.1.2. Phân loại khách sạn
1.1.1.2.1. Theo vị trí:
Khách sạn thành phố (City Center Hotel): thường gặp ở các thành phố, đô thị lớn, đông dân cư. Đối tượng chính là khách hội nghị, tham quan mua sắm, dự các triễn lãm (khách MICE), loại hình khách sạn này hoạt động quanh năm.
Hình 1.1: Park Hyatt Saigon (Việt Nam)
Khách sạn 5 sao nằm giữa trung tâm thành phố
Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): thường được xây dựng trong hay gần các khu du lịch, nghỉ dưỡng dựa vào điều kiện tự nhiên (núi, biển, sông hồ…). Đối tượng khách là những người có nhu cầu nghỉ ngơi, chữa bệnh. Khách sạn nghỉ dưỡng hoạt động theo thời vụ do bị chi phối bởi điều kiện thời tiết.
Hình 1.2: Palm Garden Resort- Hội An (Việt Nam)
Khách sạn ven đô (Suburban Hotel): thường nằm ở ngoại ô thành phố, vùng ven. Đối tượng khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ có khả năng chi trả thấp, trung bình. Loại hình này chưa phổ biến ở Việt Nam do cơ sở hạ tầng giao thông chưa phát triển.
Hình 1.3: Hilton Garden Inn – Las Vegas (Mỹ)
Khách sạn ven đường (Highway Hotel): chủ yếu nằm trên các trục đường chính, phục vụ đối tượng khách cần đi một lộ trình dài, thường thấy nhất là các mini hotel ven quốc lộ.
Hình 1.4: Highway Hotel Gin Gin – Queensland (Úc)
Khách sạn sân bay (Airport Hotel): luôn luôn đặt cạnh các sân bay quốc tế, phục vụ đối tượng khách quá cảnh, chờ đợi chuyến bay bị trì hoãn của các hãng hàng không.
Hình 1.5: Regal Airport Hotel – Hong Kong
1.1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch vụ:
Khách sạn sang trọng (Luxury Hotel): cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong nhà, ngoài trời, lưu trú, thẩm mỹ, giải trí, cung cấp thông tin…
Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel): cung cấp hầu hết các dịch vụ, không có sân goft, hồ bơi, khu vui chơi trẻ em…
Khách sạn có dịch vụ hạn chế (Limited Srevice Hotel): tương đương khách sạn ba sao, không có dịch vụ giải trí ngoài trời.
Khách sạn bình dân (Economy Hotel): tương đương khách sạn một - hai sao, cung cấp dịch vụ lưu trú, giặt ủi.
1.1.1.2.3. Theo giá:
Người ta tìm mức giá công bố trung bình bằng cách lấy giá công bố (Publish rate) chia cho giá bán chính thức (Rack rate), đơn vị tính giá là ngoại tệ mạnh. Sau đó, trên một thước đo được chia thành 100 phần bằng nhau, người ta đưa mức giá công bố trung bình vừa tìm được lên thước đo này để xác định và phân loại.
Hình 1.6: Thước đo mức giá
Từ 85 đến 100: Giá cao nhất
Từ 70 đến 85: Giá cao
Từ 40 đến 70: Giá trung bình
Từ 20 đến 40: Giá bình dân
Từ 0 đến 20: Giá thấp nhất
1.1.1.2.4. Theo quy mô:
Khách sạn được phân loại dựa trên tổng số phòng. Có sự khác biệt rõ rệt giữa tiêu chuẩn dành cho khách sạn Việt Nam và khách sạn quốc tế.
Bảng 1.1: Phân loại khách sạn theo quy mô
Loại khách sạn Tổng số phòng
Chuẩn quốc tế Việt nam
Nhỏ (Small) 1 – 150 5 – 40
Vừa (Medium) 151 – 400 40 – 150
Lớn (Large) 401 – 1,500 > 150
Siêu lớn (Mega) >1,500
1.1.1.2.5. Theo sở hữu và quản lý:
Khách sạn tư nhân: chủ đầu tư là một cá nhân, chủ tự điều hành, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh.
Khách sạn nhà nước: vốn đầu tư ban đầu của nhà nước, do một công ty nhà nước điều hành, quản lý. Ngày nay, hầu hết khách sạn quốc doanh được cổ phần hóa, nhà nước trở thành một cổ đông.
Khách sạn liên doanh: có từ hai chủ đầu tư trở lên, tự xây dựng và mua sắm trang thiết bị cho khách sạn. Về quản lý, phổ biến nhất là hình thức thuê quản lý, trong đó chủ đầu tư không đứng ra quản lý mà thuê và giao hẳn việc điều hành cho một tổ chức. Trong lĩnh vực này, có khá nhiều tập đoàn quản lý khách sạn danh tiếng trên thế giới: Marriott International với thương hiệu Courtyard by Marriott, Starwood với Sheraton Hotel and Resort,…
Hình 1.7: Một số tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng trên thế giới
giao. Chẳng hạn như việc cung cấp thêm kiến thức về hệ thống máy tính tiền, báo cáo tài chính cuối ngày cho những nhân viên chính thức mới là rất cần thiết, giúp họ tránh được những rắc rối liên quan đến tiền bạc. hay không sắp xếp công việc nặng cho nhân viên đang trong tình trạng thai nghén, hay vừa khỏi bệnh… Chính những quan tâm nho nhỏ như thế lại tạo ra hiệu quả lớn, đó là sự “tâm phục, khẩu phục” của nhân viên dành cho cấp quản lý. Quản lý con người là công việc vô cùng khó khăn. Muốn thành công phải đi bằng cả hai đường lối quân sự và chính trị.
Hình 4.3: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
4.1.2.2.2. Chính sách khen thưởng
Chế độ lương thưởng được thực hiện chung cho cả khách sạn, không thể tự thay đổi nhưng bộ phận Beverage có thể tạo ra những chế độ nho nhỏ trong phạm vi của bộ phận mình nhằm làm tăng động lực làm việc cho nhân viên nhất là đội ngũ nhân viên CL và Part-time – những đối tượng không được hưởng chính sách thưởng theo doanh thu khách sạn, ví dụ đặt ra những giải thưởng cho tập thể đạt thành tích tốt trong tháng, hay có những sáng kiến giúp cải tiến hoạt động kinh doanh, hay những ý tưởng mới về cocktail, những hình thức khuyến mãi v.v… Và giải thưởng cũng nên có tính kinh tế hơn so với phiếu ăn, phiếu giảm giá như hiện nay.
Mặt khác, cần quan sát, theo dõi và ghi nhận những biểu hiện tích cực của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Từ đó, có kế hoạch khen thưởng, khích lệ, trả công xứng đáng với những gì họ đã đóng góp trong lúc khó khăn.
4.1.2.2.3. Linh hoạt trong công việc
Việc xếp lịch cho nhân viên cũng cần linh động hơn, nên giao hẳn cho từng outlet tự bố trí, ban quản lý chỉ xếp lịch một cách sơ bộ như cách mà ban quản lý trước đây đã từng làm. Nghĩa là ban quản lý chỉ đưa ra yêu cầu mỗi ngày cần bao nhiêu Full-time, CL, hay Part-time, còn cụ thể là nhân viên nào nên để họ tự sắp xếp và báo cáo lại. Việc này sẽ tránh được tình trạng khó xử cho nhân viên và cả ban quản lý khi ngày nghỉ không được xếp đúng theo ý nhân viên. Tuy nhiên hình thức này chỉ có thể thực hiện khi nhân sự đã đi vào ổn định.
4.1.2.2.4. Dùng người một cách thỏa đáng
Mỗi nhân viên đều có vốn kiến thức, sở trường, kinh nghiệm, khả năng, tính cách riêng. Việc bố trí công việc sao cho phù hợp là nghệ thuật của người quản lý, sao cho người nhân viên thể hiện hết khả năng của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Ví dụ, những nhân viên nữ có tính cẩn thận, chu đáo, nên được xếp làm việc tại Atrium, phụ trách phần thu ngân, báo cáo tài chính cuối ngày. Để làm tốt công tác này, cấp quản lý phải hiểu rõ nhân viên của mình một cách sâu sắc, nắm bắt những đặc điểm riêng biệt của từng người và phải thật tâm lý, khéo léo trong phân công, giao việc.
4.2. ĐỐI VỚI PHÒNG NHÂN SỰ VÀ BAN GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN RENAISSACE RIVERSIDE SAIGON
4.2.1. Phòng nhân sự
Tiếp tục và không ngừng hỗ trợ bộ phận Beverage trong các công tác hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trước mắt là việc tuyển dụng một cách nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu nhân sự đang khủng hoảng của bộ phận Beverage.
Thể hiện sự quan tâm bằng việc tham gia cuộc họp hàng tháng của bộ phận Beverage, nhằm lắng nghe, tìm hiểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc hay giúp giải quyết những khó khăn, nếu có, của nhân viên.
Hiện tại, bộ phận Beverage đang ra sức vượt qua tình hình khó khăn và rất cần sự hỗ trợ của phòng nhân sự để nhanh chóng đi vào ổn định.
4.2.2. Ban giám đốc
Trước tình hình nhân sự như hiện nay, ban giám đốc chắc chắn sẽ đặt ra nghi vấn lý do tại sao cấp quản lý không giữ chân được nhân viên của mình. Bất kì sự việc nào cũng cần xét trên phương diện khách quan và chủ quan. Siết chặt công tác quản lý hay đưa ra những yêu cầu khó khăn trong lúc này càng làm cho tình hình tồi tệ thêm. Thay vào đó, ban giám đốc nên tìm hiểu nguyên nhân cũng như cho bộ phận Beverage có thời gian để củng cố và đổi mới.
Khách sạn bước vào mùa thấp điểm, ban giám đốc đưa ra chính sách cắt giảm nhân sự, không cho phép tiếp tục tuyển dụng ở tất cả các bộ phận. Tuy nhiên, đối với trường hợp khá đặc biệt như bộ phận Beverage vào thời điểm này thì việc ban giám đốc “nới lỏng” chính sách cũng giống như quăng một chiếc phao cho kẻ sắp chết đuối giữa dòng. Điều này có nghĩa là, chấp nhận để bộ phận Beverage tuyển thêm nhân viên nhưng chỉ trong phạm vi cho phép của ban giám đốc, và ban giám đốc tham gia trực tiếp vào công tác tuyển dụng nhằm chọn được người đảm bảo cả năng lực lẫn phẩm chất.
Nhìn chung, những giải pháp trên chỉ mang tính tương đối. Tìm, chọn, đào tạo và giữ người là một quá trình lâu dài và phức tạp. Đó cũng không phải là việc của một người, hai người hay riêng ban quản lý mà nó cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ từ các cấp quản lý, phòng nhân sự và cả đội ngũ nhân viên.
TỔNG KẾT
Con người luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Quay lại với nội dung đề tài, nếu xem khách sạn Renaissance Riverside Saigon là một tổng công ty thì bộ phận Beverage cũng có thể được xem là một công ty nhỏ trong tổng công ty đó. Ngoài những yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật, cũng giống như một những doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của bộ phận Beverage. Trước tình hình hiện nay, muốn tiếp tục giữ vững hoạt động kinh doanh, bộ phận Beverage cần đạt được mục tiêu là làm sao để nhanh chóng lập lại đội ngũ nhân sự đủ chất và lượng, quản lý tốt và phát triển một cách có hiệu quả, đồng thời duy trì tính ổn định đội ngũ này.
Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ doanh nghiệp, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Chính vì vậy, ban quản lý cần quan tâm hơn đến nhân viên. Bởi do tính chất công việc, người quản lý dễ dàng chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe thấy tiếng nói từ phía nhân viên của mình.
Tóm lại, tình hình biến động nhân sự có thể có nhiều nguyên nhân và nhà quản lý có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân đó để tìm phương án giải quyết. Không có nguồn nhân lực tốt, ổn định, doanh nghiệp không thể thực thi các chiến lược một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.
1.1.1.3. Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn
Theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009, căn cứ theo vị trí, kiến trúc, trang thiết bị tiện nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên phục vụ, an ninh, an toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm, khách sạn được xếp theo 5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao. Sau đây là một số yêu cầu chung.
1.1.1.3.1. Vị trí, kiến trúc:
- Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn.
- Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ được bố trí hợp lý, thuận tiện.
- Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Download Luận văn Biến động nhân sự tại bộ phận Beverage khách sạn Renaissance Riverside Saigon: Thực trạng và những giải pháp
MỞ ĐẦU
Hơn ba mươi lăm năm sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước ta đi vào giai đoạn củng cố, xây dựng, phát triển và hội nhập. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện đang là xu thế khách quan chi phối trực tiếp sự phát triển kinh tế xã hội cũng như quan hệ quốc tế của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong tình hình hiện nay, Việt Nam đang tiếp tục xây dựng và hoàn thiện nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa, nhằm đạt mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Đóng góp vào tổng thu nhập quốc dân mỗi năm hàng chục ngàn tỷ đồng, mang lại hiệu quả kinh tế, xóa đói giảm nghèo, làm giàu cho xã hội,… du lịch trở thành một trong số những ngành kinh tế mũi nhọn đang được quan tâm. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch Thế giới, tính đến cuối tháng 4/2010, Việt Nam đứng thứ tư với mức tăng trưởng ấn tượng trên 30%, chỉ sau Sri Lanka, Ảrập Xêút và Israel. Du lịch không ngừng phát triển, kéo theo sự phát triển của nhiều ngành kinh tế cũng như nhiều yếu tố văn hóa xã hội khác.
Đối với sự phát triển của ngành Du lịch, ngành Khách sạn – Nhà hàng có vai trò khá quan trọng bởi nó là yếu tố cần và đủ để tạo nên một sản phẩm du lịch hoàn hảo, nó thỏa mãn nhu cầu ăn - ở, hai nhu cầu đầu tiên thiết yếu của con người. Du lịch, Nhà hàng và Khách sạn có mối quan hệ mật thiết, tương hỗ, tác động lẫn nhau.
Đi cùng xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO,… mở ra nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành Du lịch – Khách sạn nói riêng: thị trường đa dạng, nguồn khách phong phú, tăng cường giao lưu hợp tác quốc tế, cơ hội quảng bá du lịch Việt Nam rộng khắp,… Thế nhưng bên cạnh cơ hội, ngành Du lịch – Khách sạn cũng đối mặt vô số những thách thức. Đó là việc làm sao để tạo được vị thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ, không ngừng đổi mới sáng tạo cho ra những sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Ngoài ra, do tính chất đặc thù riêng biệt, một trong những khó khăn thường gặp ở các doanh nghiệp khách sạn, đó là vấn đề quản trị nhân sự và biến động nhân sự trong tình hình hiện nay.
Đề tài này được chọn bởi tính phổ biến và giá trị ứng dụng của nó. Bất kì doanh nghiệp có sử dụng lao động nào cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất. Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài việc làm cách nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình hình nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh. Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như mở được cánh cửa đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
Mục tiêu đề tài này là nghiên cứu thực trạng tình hình biến động nhân sự nhằm tìm ra nguyên nhân, những hậu quả do tình hình này gây ra, từ đó kiến nghị một số giải pháp khắc phục.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu tìm hiểu thực trạng nhân sự tại bộ phận Beverage, trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside Saigon, trên cơ sở những lý thuyết về quản lý khách sạn và quản trị nguồn nhân lực cùng với một số tài liệu và website có liên quan.
Phương pháp nghiên cứu: Ngoài việc dành phần lớn thời gian nghiên cứu trên bàn giấy, đề tài còn được đầu tư bằng nguồn kiến thức thực tế thông qua quá trình trực tiếp làm việc tại khách sạn, tiếp xúc và trao đổi với các cấp quản lý cũng như theo sát tìm hiểu qua các đồng nghiệp. Bên cạnh đó, Internet cũng là một trong những phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài này.
Đề tài có kết cấu 4 phần:
Chương 1 – Cơ sở lý luận của đề tài. Phần này tổng hợp lý thuyết gồm những định nghĩa, khái niệm, vai trò, chức năng mang tính tổng quát về Khách sạn, Quản lý khách sạn, Nhân sự và Quản trị nhân sự trong khách sạn.
Chương 2 – Giới thiệu tổng quan khách sạn Renaissance Riverside Saigon. Khách sạn được mô tả trong phần này bằng cái nhìn bao quát từ quá trình hình thành, phát triển, vị trí địa lý, kiến trúc xây dựng, cơ sở vật chất kỹ thuật, lĩnh vực kinh doanh, cho đến cơ cấu tổ chức và định hướng phát triển trong tương lai gần.
Chương 3 – Thực trạng tại bộ phận Beverage. Phần này đi sâu phân tích hoạt động quản lý nhân sự, những chính sách nhân sự đang được áp dụng tại bộ phận Beverage, phân tích một số nguyên nhân gây ra sự biến động về nhân sự và những ảnh hưởng trực tiếp của nó.
Chương 4 – Một số giải pháp kiến nghị. Đây là phần quan trọng, kiến nghị một số giải pháp nhằm khắc phục những hậu quả do tình hình biến động nhân sự gây ra, đồng thời từng bước xây dựng đội ngũ nhân sự mới vững về chất, bền về lượng, củng cố và phát triển hoạt động kinh doanh.
Sau cùng là phần tổng kết nhằm đánh giá lại quá trình nghiên cứu đề tài, giải quyết được gì và những vấn đề nào còn tồn đọng.
Ý tưởng đề tài xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị, hàng loạt nhân viên chính thức, thời vụ và bán thời gian đều nộp đơn xin nghỉ việc. Tình trạng thiếu hụt nhân sự trầm trọng khiến các cấp lãnh đạo, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp luôn phải đối mặt với hàng loạt khó khăn: làm thế nào để tiếp tục hoạt động đồng thời không làm giảm chất lượng dịch vụ, làm thế nào để củng cố lực lượng khi mà những “lính tài, tướng giỏi” đều lần lượt ra đi, làm thế nào khi cấp trên luôn đặt ra những yêu cầu “chuẩn” trong lúc nhân sự thiếu hụt, một người phải “gánh gồng” việc của hai, ba người,…
Trước tất cả những gì đã và đang diễn ra tại bộ phận Beverage, Khách sạn Renaissance Riverside Saigon, là sinh viên ngành du lịch - khách sạn đang thực tập tại bộ phận này, tui nhìn thấy những khổ tâm, trăn trở của các anh, chị cấp quản lý trực tiếp. Thông qua đề tài này, tui hy vọng sẽ góp một phần nhỏ giúp các anh, chị tìm ra nguyên nhân nhằm tháo gỡ những vướng mắc hiện tại, cùng xây dựng bộ phận Beverage ngày càng phát triển.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành đề tài một cách tốt nhất nhưng vì thời gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị cùng tất cả các bạn để đề tài được đầy đủ, phong phú và ý nghĩa hơn.
Trân trọng kính chào.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN
VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN
1.1. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN VÀ NGÀNH QUẢN LÝ KHÁCH SẠN
1.1.1. Khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
Có nguồn gốc từ tiếng Pháp, khách sạn là cơ sở cho thuê ở trọ hay nói cách khác là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú. Không chỉ khách sạn mới có dịch vụ lưu trú, ngày nay có rất nhiều cơ sở kinh doanh loại hình dịch vụ này như nhà trọ, nhà nghỉ, cao cấp hơn có nhà khách, biệt thự nghỉ dưỡng,… nhưng khách sạn là hình thái phổ biến hơn cả.
Theo luật du lịch Việt Nam năm 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê buồng, giường, và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu.”
Như vậy, khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi của họ. Dù đẳng cấp cao thấp khác nhau, quy mô to nhỏ khác nhau nhưng khách sạn ở bất kì đâu trên thế giới được xây dựng cũng không nằm ngoài mục đích thu lợi từ việc đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mà chủ yếu là dịch vụ lưu trú và một số dịch vụ bổ trợ khác.
Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch (Ban hành kèm theo Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp lại một cách ngắn gọn về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận. Sản phẩm dịch vụ khách sạn ngày nay không chỉ bao gồm sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí mà còn bao gồm thương mại, thẩm mỹ,….
1.1.1.2. Phân loại khách sạn
1.1.1.2.1. Theo vị trí:
Khách sạn thành phố (City Center Hotel): thường gặp ở các thành phố, đô thị lớn, đông dân cư. Đối tượng chính là khách hội nghị, tham quan mua sắm, dự các triễn lãm (khách MICE), loại hình khách sạn này hoạt động quanh năm.
Hình 1.1: Park Hyatt Saigon (Việt Nam)
Khách sạn 5 sao nằm giữa trung tâm thành phố
Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): thường được xây dựng trong hay gần các khu du lịch, nghỉ dưỡng dựa vào điều kiện tự nhiên (núi, biển, sông hồ…). Đối tượng khách là những người có nhu cầu nghỉ ngơi, chữa bệnh. Khách sạn nghỉ dưỡng hoạt động theo thời vụ do bị chi phối bởi điều kiện thời tiết.
Hình 1.2: Palm Garden Resort- Hội An (Việt Nam)
Khách sạn ven đô (Suburban Hotel): thường nằm ở ngoại ô thành phố, vùng ven. Đối tượng khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ có khả năng chi trả thấp, trung bình. Loại hình này chưa phổ biến ở Việt Nam do cơ sở hạ tầng giao thông chưa phát triển.
Hình 1.3: Hilton Garden Inn – Las Vegas (Mỹ)
Khách sạn ven đường (Highway Hotel): chủ yếu nằm trên các trục đường chính, phục vụ đối tượng khách cần đi một lộ trình dài, thường thấy nhất là các mini hotel ven quốc lộ.
Hình 1.4: Highway Hotel Gin Gin – Queensland (Úc)
Khách sạn sân bay (Airport Hotel): luôn luôn đặt cạnh các sân bay quốc tế, phục vụ đối tượng khách quá cảnh, chờ đợi chuyến bay bị trì hoãn của các hãng hàng không.
Hình 1.5: Regal Airport Hotel – Hong Kong
1.1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch vụ:
Khách sạn sang trọng (Luxury Hotel): cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong nhà, ngoài trời, lưu trú, thẩm mỹ, giải trí, cung cấp thông tin…
Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel): cung cấp hầu hết các dịch vụ, không có sân goft, hồ bơi, khu vui chơi trẻ em…
Khách sạn có dịch vụ hạn chế (Limited Srevice Hotel): tương đương khách sạn ba sao, không có dịch vụ giải trí ngoài trời.
Khách sạn bình dân (Economy Hotel): tương đương khách sạn một - hai sao, cung cấp dịch vụ lưu trú, giặt ủi.
1.1.1.2.3. Theo giá:
Người ta tìm mức giá công bố trung bình bằng cách lấy giá công bố (Publish rate) chia cho giá bán chính thức (Rack rate), đơn vị tính giá là ngoại tệ mạnh. Sau đó, trên một thước đo được chia thành 100 phần bằng nhau, người ta đưa mức giá công bố trung bình vừa tìm được lên thước đo này để xác định và phân loại.
Hình 1.6: Thước đo mức giá
Từ 85 đến 100: Giá cao nhất
Từ 70 đến 85: Giá cao
Từ 40 đến 70: Giá trung bình
Từ 20 đến 40: Giá bình dân
Từ 0 đến 20: Giá thấp nhất
1.1.1.2.4. Theo quy mô:
Khách sạn được phân loại dựa trên tổng số phòng. Có sự khác biệt rõ rệt giữa tiêu chuẩn dành cho khách sạn Việt Nam và khách sạn quốc tế.
Bảng 1.1: Phân loại khách sạn theo quy mô
Loại khách sạn Tổng số phòng
Chuẩn quốc tế Việt nam
Nhỏ (Small) 1 – 150 5 – 40
Vừa (Medium) 151 – 400 40 – 150
Lớn (Large) 401 – 1,500 > 150
Siêu lớn (Mega) >1,500
1.1.1.2.5. Theo sở hữu và quản lý:
Khách sạn tư nhân: chủ đầu tư là một cá nhân, chủ tự điều hành, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh.
Khách sạn nhà nước: vốn đầu tư ban đầu của nhà nước, do một công ty nhà nước điều hành, quản lý. Ngày nay, hầu hết khách sạn quốc doanh được cổ phần hóa, nhà nước trở thành một cổ đông.
Khách sạn liên doanh: có từ hai chủ đầu tư trở lên, tự xây dựng và mua sắm trang thiết bị cho khách sạn. Về quản lý, phổ biến nhất là hình thức thuê quản lý, trong đó chủ đầu tư không đứng ra quản lý mà thuê và giao hẳn việc điều hành cho một tổ chức. Trong lĩnh vực này, có khá nhiều tập đoàn quản lý khách sạn danh tiếng trên thế giới: Marriott International với thương hiệu Courtyard by Marriott, Starwood với Sheraton Hotel and Resort,…
Hình 1.7: Một số tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng trên thế giới
giao. Chẳng hạn như việc cung cấp thêm kiến thức về hệ thống máy tính tiền, báo cáo tài chính cuối ngày cho những nhân viên chính thức mới là rất cần thiết, giúp họ tránh được những rắc rối liên quan đến tiền bạc. hay không sắp xếp công việc nặng cho nhân viên đang trong tình trạng thai nghén, hay vừa khỏi bệnh… Chính những quan tâm nho nhỏ như thế lại tạo ra hiệu quả lớn, đó là sự “tâm phục, khẩu phục” của nhân viên dành cho cấp quản lý. Quản lý con người là công việc vô cùng khó khăn. Muốn thành công phải đi bằng cả hai đường lối quân sự và chính trị.
Hình 4.3: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
4.1.2.2.2. Chính sách khen thưởng
Chế độ lương thưởng được thực hiện chung cho cả khách sạn, không thể tự thay đổi nhưng bộ phận Beverage có thể tạo ra những chế độ nho nhỏ trong phạm vi của bộ phận mình nhằm làm tăng động lực làm việc cho nhân viên nhất là đội ngũ nhân viên CL và Part-time – những đối tượng không được hưởng chính sách thưởng theo doanh thu khách sạn, ví dụ đặt ra những giải thưởng cho tập thể đạt thành tích tốt trong tháng, hay có những sáng kiến giúp cải tiến hoạt động kinh doanh, hay những ý tưởng mới về cocktail, những hình thức khuyến mãi v.v… Và giải thưởng cũng nên có tính kinh tế hơn so với phiếu ăn, phiếu giảm giá như hiện nay.
Mặt khác, cần quan sát, theo dõi và ghi nhận những biểu hiện tích cực của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Từ đó, có kế hoạch khen thưởng, khích lệ, trả công xứng đáng với những gì họ đã đóng góp trong lúc khó khăn.
4.1.2.2.3. Linh hoạt trong công việc
Việc xếp lịch cho nhân viên cũng cần linh động hơn, nên giao hẳn cho từng outlet tự bố trí, ban quản lý chỉ xếp lịch một cách sơ bộ như cách mà ban quản lý trước đây đã từng làm. Nghĩa là ban quản lý chỉ đưa ra yêu cầu mỗi ngày cần bao nhiêu Full-time, CL, hay Part-time, còn cụ thể là nhân viên nào nên để họ tự sắp xếp và báo cáo lại. Việc này sẽ tránh được tình trạng khó xử cho nhân viên và cả ban quản lý khi ngày nghỉ không được xếp đúng theo ý nhân viên. Tuy nhiên hình thức này chỉ có thể thực hiện khi nhân sự đã đi vào ổn định.
4.1.2.2.4. Dùng người một cách thỏa đáng
Mỗi nhân viên đều có vốn kiến thức, sở trường, kinh nghiệm, khả năng, tính cách riêng. Việc bố trí công việc sao cho phù hợp là nghệ thuật của người quản lý, sao cho người nhân viên thể hiện hết khả năng của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Ví dụ, những nhân viên nữ có tính cẩn thận, chu đáo, nên được xếp làm việc tại Atrium, phụ trách phần thu ngân, báo cáo tài chính cuối ngày. Để làm tốt công tác này, cấp quản lý phải hiểu rõ nhân viên của mình một cách sâu sắc, nắm bắt những đặc điểm riêng biệt của từng người và phải thật tâm lý, khéo léo trong phân công, giao việc.
4.2. ĐỐI VỚI PHÒNG NHÂN SỰ VÀ BAN GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN RENAISSACE RIVERSIDE SAIGON
4.2.1. Phòng nhân sự
Tiếp tục và không ngừng hỗ trợ bộ phận Beverage trong các công tác hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trước mắt là việc tuyển dụng một cách nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu nhân sự đang khủng hoảng của bộ phận Beverage.
Thể hiện sự quan tâm bằng việc tham gia cuộc họp hàng tháng của bộ phận Beverage, nhằm lắng nghe, tìm hiểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc hay giúp giải quyết những khó khăn, nếu có, của nhân viên.
Hiện tại, bộ phận Beverage đang ra sức vượt qua tình hình khó khăn và rất cần sự hỗ trợ của phòng nhân sự để nhanh chóng đi vào ổn định.
4.2.2. Ban giám đốc
Trước tình hình nhân sự như hiện nay, ban giám đốc chắc chắn sẽ đặt ra nghi vấn lý do tại sao cấp quản lý không giữ chân được nhân viên của mình. Bất kì sự việc nào cũng cần xét trên phương diện khách quan và chủ quan. Siết chặt công tác quản lý hay đưa ra những yêu cầu khó khăn trong lúc này càng làm cho tình hình tồi tệ thêm. Thay vào đó, ban giám đốc nên tìm hiểu nguyên nhân cũng như cho bộ phận Beverage có thời gian để củng cố và đổi mới.
Khách sạn bước vào mùa thấp điểm, ban giám đốc đưa ra chính sách cắt giảm nhân sự, không cho phép tiếp tục tuyển dụng ở tất cả các bộ phận. Tuy nhiên, đối với trường hợp khá đặc biệt như bộ phận Beverage vào thời điểm này thì việc ban giám đốc “nới lỏng” chính sách cũng giống như quăng một chiếc phao cho kẻ sắp chết đuối giữa dòng. Điều này có nghĩa là, chấp nhận để bộ phận Beverage tuyển thêm nhân viên nhưng chỉ trong phạm vi cho phép của ban giám đốc, và ban giám đốc tham gia trực tiếp vào công tác tuyển dụng nhằm chọn được người đảm bảo cả năng lực lẫn phẩm chất.
Nhìn chung, những giải pháp trên chỉ mang tính tương đối. Tìm, chọn, đào tạo và giữ người là một quá trình lâu dài và phức tạp. Đó cũng không phải là việc của một người, hai người hay riêng ban quản lý mà nó cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ từ các cấp quản lý, phòng nhân sự và cả đội ngũ nhân viên.
TỔNG KẾT
Con người luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Quay lại với nội dung đề tài, nếu xem khách sạn Renaissance Riverside Saigon là một tổng công ty thì bộ phận Beverage cũng có thể được xem là một công ty nhỏ trong tổng công ty đó. Ngoài những yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật, cũng giống như một những doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của bộ phận Beverage. Trước tình hình hiện nay, muốn tiếp tục giữ vững hoạt động kinh doanh, bộ phận Beverage cần đạt được mục tiêu là làm sao để nhanh chóng lập lại đội ngũ nhân sự đủ chất và lượng, quản lý tốt và phát triển một cách có hiệu quả, đồng thời duy trì tính ổn định đội ngũ này.
Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ doanh nghiệp, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Chính vì vậy, ban quản lý cần quan tâm hơn đến nhân viên. Bởi do tính chất công việc, người quản lý dễ dàng chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe thấy tiếng nói từ phía nhân viên của mình.
Tóm lại, tình hình biến động nhân sự có thể có nhiều nguyên nhân và nhà quản lý có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân đó để tìm phương án giải quyết. Không có nguồn nhân lực tốt, ổn định, doanh nghiệp không thể thực thi các chiến lược một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.
1.1.1.3. Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn
Theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009, căn cứ theo vị trí, kiến trúc, trang thiết bị tiện nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên phục vụ, an ninh, an toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm, khách sạn được xếp theo 5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao. Sau đây là một số yêu cầu chung.
1.1.1.3.1. Vị trí, kiến trúc:
- Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn.
- Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ được bố trí hợp lý, thuận tiện.
- Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận buồng tại resort cồn khương, vị trí địa lí của khách sạn renaissance riverside saigon, cơ cấu tổ chức khách sạn renaissance riverside saigon, renaissance hotel đang trong giai đoạn nào, Sự phát triển của khách sạn renaissance riverside, báo cáo thực tập Renaissance Riverside Saigon, chế độ parttime tại các khu du lịch khách sạn, giới thiệu về nhân viên khách sạn Renaissance Riverside, BÀI BÁO CÁO VỀ KHÁCH SẠN renaissance
Last edited by a moderator: